Corporações na Era da Urgência

À medida que a digitalização, a análise avançada e a inteligência artificial varrem os setores da organização, eles estão reformulando o cenário competitivo e redefinindo o imperativo organizacional: adaptar ou morrer. Segundo a McKinsey, a grande empresa média reorganiza-se a cada dois ou três anos, e a reorganização média leva mais de 18 meses para ser implementada. Aguarde e veja não é uma opção; é uma sentença de morte.

Numa competição em um mercado que se movimenta tão rapidamente, o resultado padrão é ficar para trás. Se a organização tiver alguma esperança de manter-se atualizada, ela precisará ser reinventada como rápida; rápida de virar e ainda mais rápida para emergir de rápidas paradas e ajustes. A raça da organização é direcionada para um destino indecifrável. Numa corrida que não tem fim.

Num registro histórico para história das organizações, Jeff Bezos, em sua carta de abril de 2017 aos acionistas da Amazon, destaca as decisões devem ser não apenas de “alta qualidade”, como também de “alta velocidade”. Devem estar de mãos dadas. “A maioria das decisões”, escreve Bezos, “provavelmente deveria ser feita com algo em torno de 70% das informações que você gostaria de ter. Se você esperar por 90%, na maioria dos casos, provavelmente estará lento. A escolha de não falhar tem um preço. “Se você é bom em corrigir correções”, continua Bezos, “estar errado pode ser menos caro do que você pensa, enquanto ser lento vai ser caro, com certeza”.

Organizar por urgência requer organização diferente. O imperativo da urgência coloca um prêmio na agilidade: ele permite a mudança para a estratégia emergente, ao mesmo tempo em que libera seus funcionários para que eles possam reformular seus negócios em tempo real. 

Repensando a liderança

Nesse novo ambiente, a liderança pode vir de qualquer pessoa, não apenas daqueles em posições de autoridade formal. Pense em sua própria empresa: às vezes, um funcionário pode ser um líder e, às vezes, um seguidor, porque, embora ninguém saiba tudo, muitos provavelmente estão na liderança de alguma coisa.

Além disso, os líderes em organizações ágeis levam menos pelo controle do que pela influência. Em um workshop que realizamos, perguntamos aos executivos como eles resolveriam um determinado problema. A maioria é direta – eles identificam o problema e o consertam. Um grupo menor detalhará a causa raiz do problema e a corrigirá. Apenas alguns poucos adotam uma abordagem mais holística; eles consideram como criar as condições em que um ecossistema pode ser em grande parte autogerenciado, onde os indivíduos e as ferramentas podem aprender e os problemas podem ser evitados antes que se manifestem.

Acreditamos que seja isso que a urgência e a incerteza do futuro competitivo exigirão. O modelo tradicional de um líder carismático que obtém resultados à força da vontade há muito tempo se mostrou caro e está se tornando rapidamente desatualizado. Os líderes devem se esforçar para capacitar a organização como um todo; para ser sentida, mas não vista; para ser inspiradora, mas não indispensável. E não para insistir que todos os outros devem ser como eles. Essa liderança depende da capacidade de adaptação e congruência com a essência da sua organização.

 

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