Gestão de Tempo como Prioridade Organizacional

“O tempo é o recurso mais escasso e, a menos que seja gerenciado, nada mais pode ser gerenciado.” – Peter Druck

O eterno problema de escassez de tempo se tornou mais agudo nos últimos anos. O impacto das comunicações sempre ativas, a crescente complexidade das organizações e as pressões impostas pela profunda incerteza econômica aumentaram a sensação entre os executivos de que simplesmente não há horas suficientes no dia para fazer as coisas.

A McKinsey realizou pesquisa a cerca de 1.500 executivos sobre como eles gastaram seu tempo. Revelou-se que apenas 9% estavam “muito satisfeitos”, menos da metade “um pouco satisfeitos” e cerca de um terço “ativamente insatisfeitos”. No entanto, pouco mais da metade relatou que sua alocação de tempo correspondia às prioridades estratégicas das organizações que lideram.

A pesquisa sugere que o Gerenciamento de tempo não é apenas uma questão de produtividade pessoal sobre a qual as empresas não têm controle; tornou-se cada vez mais uma questão organizacional cujas causas estão profundamente enraizadas nas estruturas e culturas corporativas.

Como também significa que o problema pode ser resolvido sistematicamente. Seguem algumas abordagens que não são valiosas por si só, mas também representam alavancas poderosas para executivos que enfrentam escassez de talentos, principalmente se as empresas encontrarem seus funcionários mais qualificados tão sobrecarregados que não terão capacidade para liderar novos programas cruciais.

Ter um orçamento de ‘liderança de tempo’ – e um processo adequado para alocá-lo

Em vez de adicionar aleatoriamente projetos e iniciativas, as empresas devem analisar rotineiramente quanta de atenção, orientação e intervenção da liderança cada uma delas precisará. Qual é a supervisão necessária? Qual o nível de foco que a equipe principal ou o comitê de direção deve fornecer? Em outras palavras, quanta da capacidade de liderança a empresa realmente tem para “financiar” suas grandes ideias?

Estabelecer um orçamento de tempo para iniciativas prioritárias pode parecer radical, mas é a melhor maneira de avançar em direção ao objetivo de tratar a capacidade de liderança à medida que as empresas tratam o capital financeiro e parar de financiar novas iniciativas quando o capital humano se esgote.

Pense em horas quando iniciar mudanças organizacionais

As empresas tipicamente veem a amplitude de controle gerencial de um ponto de vista estrutural: quanto mais amplos, menos gerentes e menor a sobrecarga de que precisam. Aumentar esse quadro de referência estrutural com o tempo necessário para atingir as metas é fundamental para o sucesso a longo prazo de qualquer mudança organizacional. As horas necessárias para gerenciar, liderar ou supervisionar um funcionário representam uma restrição real que, se não gerenciada, pode tornar as estruturas instáveis ​​ou ineficazes. Conseguir o ponto certo é um delicado ato de equilíbrio.

Assegure-se de que os indivíduos tenham métricas para seu tempo e gerencie rotineiramente

Os executivos geralmente ficam surpresos ao ver o resultado dos exercícios de análise de tempo, pois geralmente revela quão pouco de sua atividade está alinhada com as prioridades declaradas da empresa. Se a intimidade com os clientes é uma meta, por exemplo, quanto tempo os líderes da organização dedicam a atividades que a incentivam? A maioria não pode responder a essa pergunta: eles podem lhe dizer a parte do orçamento que é dedicada às prioridades da organização, mas geralmente não quanto tempo a liderança dedica a elas. Quando os líderes começam a rastrear as horas, mesmo informalmente, geralmente descobrem que dedicam uma porcentagem surpreendentemente baixa de seu tempo total a essas prioridades.

Refine o Calendário Principal

Para criar tempo e espaço para prioridades críticas, os líderes de negócios devem, antes de tudo, ter clareza sobre o que eles e suas equipes deixarão de fazer. Organizacionalmente, isso pode significar revisar calendários e agendas de reuniões para fazer uma avaliação honesta de quais reuniões sustentam objetivos estratégicos, em vez de atualizar as reuniões inseridas na agenda por hábito ou em deferência à tradição corporativa.

 

Embora os executivos não possam combater com facilidade as forças externas em ação, eles podem tratar o tempo como um recurso precioso e cada vez mais escasso e enfrentar as barreiras institucionais para gerenciá-lo bem. O ponto de partida é esclarecer as prioridades organizacionais – e abordar o desafio de alinhá-las à maneira como os executivos passam o tempo como um problema organizacional sistêmico, não apenas pessoal.

 

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