Portfólio de Modelos de Negócios

Usando o mantra de que “modelos de negócios expiram como iogurte na geladeira”, Alex Osterwalder – suíço e teórico de negócios, advoga a busca da “organização ambidestra”, ou seja, uma que seja “classe mundial em inovação”, e, ao mesmo tempo, “classe mundial em execução”. E para isso, ele apresenta uma nova metodologia que gira em torno dos conceitos em inglês de exploration (investigação, pesquisa, experimentação, inovação) e exploitation (implementação, produção, uso). Logo, a empresa pode ter dois conjuntos de projetos que preenchem um conceito ou outro: exploration de novos projetos, com alta incerteza, e exploitation de projetos existentes, com baixa incerteza.

Ele assume que é possível se trabalhar com três tipos de inovações: de eficiência, de sustentação, e de crescimento. Cita como exemplo a Amazon, cuja introdução de robôs em seus armazéns de produtos foi uma inovação de eficiência, o Kindle foi uma inovação de sustentação, e a AWS- Amazon Web Services foi uma inovação para crescimento.

No entanto, argumenta que inovação não é somente sobre tecnologia, e pode ser muito bem aplicada a modelos de negócios. A questão central que se pergunta é: quanto as empresas investem em pesquisa de novas proposições de valor e de novos modelos de negócios, e não em tecnologia, produtos ou preço? Tal pergunta é válida porque os dois conjuntos de portfólios são distintos em termos de: foco, filosofia de investimento, cultura e processos e pessoas/habilidades.

A partir daí Osterwalder explicita sua metodologia como contemplação de três dimensões: 1) Business Model Portfolio (Inventar & Melhorar); 2) Explore (Inventar Business Models); 3) Exploit (Melhorar Business Models). Na dimensão 1 ele aponta a necessidade de uma linguagem para visualizar uma coleção de Business Models balanceando RETORNOS (lucratividade) com RISCO (incerteza).

Alex Osterwalder.

A ideia central é que a empresa crie modelos de negócios, e que alguns evoluam da posição 1 de projetos emergentes (ou declinantes), de alto custo e baixo retorno; passem pela posição 2, como uma inovação de sustentação; até chegarem na posição 3, contribuindo fortemente para a empresa, com baixo risco e alto retorno.

Questões Fundamentais

Tentando resumir, Osterwalder considera que os modelos de negócios que deverão ser projetados (para um portfólio), e selecionados (em função das variáveis de risco e retorno) na fase de exploration, bem como os que deverão migrar para a fase de exploitation (e nesta fase serem impulsionados), deverão responder a três questões fundamentais:

a) Desirability (Desejabilidade): os consumidores estão desejando?

b) Feasibility (Factibilidade): nós podemos construí-lo?; e,

c) Viability (Viabilidade): nós vamos gerar valor?

Finalmente, o que gostaríamos de apontar neste breve espaço é que Osterwalder continua expandindo seu argumento de que inovação não se dá apenas em termos de tecnologia, mas sim também em relação a modelos de negócios. E a geração de um portfólio de modelos de negócio, seja numa startup ou numa empresa existente, é o caminho indicado. Resta encontrar o adequado “balanço” entre as formas de exploration ou de exploitation desses modelos!

Veja o artigo completo aqui.

Por José Carlos Cavalcanti, consultor, sócio da Creativante Consultoria em Inovação, Professor da UFPe e Parceiro da Business Mindset Consulting.

 

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